Styrning av IT-projekt

Föredraget hanterar fyra områden för styrning av IT-relaterade projekt: styrdokument, styrgrupp, portföljhantering och utvecklingsplan

Inledningsvis – ett par ord om förändringar – oavsett det är ett nytt arbetssätt, nytt IT-stöd eller en ny organisation – Det finns tre aspekter som alltid behöver bearbetas:

Rationella - verksamhetseffekter, logiska skäl, kostnader, produktutveckling, ledtider (traditionell effektivisering)

Intern positionering - personliga effekter, nya roller, utvecklingsmöjligheter (vad betyder förändringen för mig personligen, hur påverkas min karriär, vad blir min nya befattning)

Emotionella - magkänsla, kultur, värderingar, kännetecken (vilken bakgrund har de, klädval, språk, utbildning)

 

 

I den bästa av världar skulle det räcka med de Rationella aspekterna. Intern positionering och Emotionella aspekterna måste dock hanteras om en förändring eller utveckling ska komma till stånd. Vissa talar om att över 50% av tiden behöver adressera dessa två.

Metoder och modeller i all ära men utan denna insikt kommer man inte framåt.

Styrdokument – som är ändamålsenliga och inte försvårar eller rent av förhindrar utveckling utan ger anvisningar om hur saker ska inordnas och samutnyttjas – för att bidra till att nå verksamhetens övergripande mål. 

En spårbar nedbrytning uppifrån-och-ner bör alltid ske. Lämpligen med utgångspunkt från organisationens vision och verksamhetsidé, till övergripande mål, som leder till nedbrutna kvantifierade mål som går att mäta (tidpunkter, ekonomi, personår eller kvalité). Dessutom framställs styrande principer för att utgöra en god grund för framtida styrning.

Några exempel på dokument som kan tillämpas vid styrning av IT-relaterade projekt:

IT-strategi – med Verksamhetens mål och vision, Pågående utveckling, Styrmodell, Övergripande mål för IT utifrån verksamhetens affärsmål, Kvantifierade och mätbara mål för IT, Arbetssätt och tjänster och Styrande principer, Strategiska produkter

Enterprise Architecture – bestående av verksamhetens arbetssätt och processer, tjänster, applikationer, information, integration samt interna och externa parter

Integrationsstrategi – för nuvarande och kommande tjänster. Genom att fokusera på tjänster fångas det som är mest bestående över tiden

Outsourcing strategi – ska organisationen hantera leveransen från projektet både avseende drift och förvaltning eller ska någon del lämnas bort? Hur påverkar det valet av produkter, leverantörer och infrastruktur – troligen mycket i ett livscykelperspektiv. Mao behöver tidiga skeden styras för att undvika framtida onödiga kostnader

Informationssäkerhet – Ett minimum kan vara identifiering av informationstillgångar, klassificering av hot och risker, bedömning av sannolikhet samt analys av konsekvenser

Det viktiga är inte var allting regleras utan att det görs – och på ett överskådligt sätt som är kommunicerbart och enkelt att förstå för respektive projekt. Alltså -ändamålsenligt.

Ytterligare ett dokument som är högst relevant, vid all styrning, är kostnads- och effektanalys (kan även benämnas nyttokalkyl eller business case). Genom den tydliggörs samtliga kostnader av projektet i ett livscykelperspektiv med kvantifierade effekter som uppnås genom det som projektet framställer. Alltså inte projektbudget och projektmål vilket är en vanligare ambitionsnivå än man tror inom svenska organisationer.

Exempel på relevanta kostnader – som uppstår över tiden. De två sista övergår ofta till linjen men behöver omhändertas från projektet för ett helhetsperspektiv.

 

  • Investering
  • Intern tid
  • Konsulttid
  • Implementering
  • Utbildning
  • Drift
  • Utveckling och förvaltning
  • Avveckling

(eller enligt ISO 15288 om skolboken ska följas)

Till dessa kostnader kopplas de kvantifierade effekter (tid, pengar, personår, kvalitet) som ska uppstå genom projektet –gärna med en logisk karta baserade på kostnader och hur dessa leder till effekter. Därmed går det bland annat att enklare tydliggöra prioriterade förändringsområden. Det går exempelvis att identifiera vilka investeringar som leder till ”snabba” effekter, ”bestående” effekter eller ”infrastrukturella” effekter som inte ensamma leder till effekter men krävs för att realisera andra effekter. 

En del organisationer kräver korrekta kostnads- och effektanalyser för att överhuvudtaget överväga att ge ekonomiska medel.

Styrgrupp – bör bestå av en sammansättning representanter från de större organisationsenheterna exempelvis genom ledning för respektive verksamhetsområden samt CIO, ekonomichef och Controller. 

Det är en fördel om styrgruppen hanterar organisationens samtliga IT-relaterade frågor. Det kan ske genom en permanent styrgrupp för alla investeringar och projekt. Styrgruppen hanterar lämpligen även frågorna som vanligen betraktas som rena verksamhetsfrågor exempelvis ekonomimodell, projektmodell, m.m. Detta för att undvika en uppdelning av projekten i ett IT-projekt och ett verksamhetsprojekt som inte styrs enligt samma mål och principer.

Tillsätt inte individuella styrgrupper för varje projekt. Ge projektledaren långtgående ekonomiskt ansvar.

Det är en pågående förändring framförallt synlig i USA – att CIO hanterar mer verksamhetsnära frågor bland annat utifrån Sarbanes-Oxley Act. Dagens ekonomiredovisning räcker kanske inte hela vägen. Styrgruppen måste medverka eller rent av driva frågan om korrekta ekonomisystem och ekonomi- och styrningsrelaterade modeller – allt för att garantera korrektheten av systemens innehåll. I USA skrivs allt fler årsredovisningar under av VD och CFO tillsammans med CIO. Det sker främst som en följd av senaste årens ekonomiskandaler. 

Portföljhantering – är ett verktyg för styrgruppen att förändringsleda projekt på ett strukturerat sätt genom att:

  • Projekt värderas mot verksamhetens mål
  • Beslut tas utifrån vilka positiva effekter som ska uppnås – inte  vilka kostnader som får uppstå
  • Synliggöra kostnader och omfattning – som fördelas över flera budgetår
  • Undvika att dåliga projekt tränger undan bra projekt
  • Övervaka vilka projekt som går bra, behöver hjälp eller ska läggas ner
  • Utgöra underlag för utvärdering efter genomförande av projekt avseende uppnådda effekter, kostnader och leveranstid 

Genom att ställa upp ett antal aspekter och löpande utvärdera dessa erhålls en struktur som medger effektiv hantering av organisationens pågående förändringar.

Aspekter som bör ingå (i ett relativt enkelt formulär) vid hantering av projekt är: Verksamhetens övergripande mål, effekter som ska uppnås genom projektet, kostnader i ett livscykelperspektiv, status och arbetsläge, samordning, risker samt efter avslutat projekt – utvärdering.

 

Adaptiv utvecklingsplan för IT-relaterade projekt - är ytterligare ett verktyg, främst för att binda samman verksamhetens utveckling och projekt med IT och infrastruktur på ett ändamålsenligt sätt. Allt i linje med organisationens övergripande mål. Syftet är främst:

 

  • Enklare kunna kommunicera med berörda parter och intressenter
  • Genomföra prioriteringar och förändringar med vidmakthållen kontroll
  • En effektivare synkronisering av projekt genom att identifiera beroenden
  • Överskådligare bild och ökat fokus på projektens leveranser och dess effekter
  • Tydligare koppling mellan IT projekt och nytta för verksamheten
  • Effektivare hantering av förändrad målbild
  • Enklare introducera nya intressenter respektive starta nya projekt 

Utvecklingen sker samverkande och etappvis via fasta stabila utvecklingssteg mot en förändringsbar målbild – med möjlighet till omprioriteringar efter att en ny etapp har nåtts.

Varje etapp är direkt tillämpningsbar med effekter för verksamheten och baserad på de IT- och verksamhetsrelaterade förändringar som måste framställas för att tillhandahålla den specifika etappens mål och nyttor.

Bilden beskriver en Adaptiv utvecklingsplan och belyser verksamhets-förändringar som stegvis ger högre effekt för organisationen samt teknikförändringar som stegvis ger förutsättningar till att skapa högre effekt för organisationen och de stabila utvecklingssteg (etapper) som förändringarna stegvis sker genom

Mer information >> Kontakta oss

Läs mer >> CIO i fokus